—1—精益是一種不斷改善的企業(yè)文化
企業(yè)的精益改善，需要全員參與、人人主動(dòng)地發(fā)現問(wèn)題和解決問(wèn)題，消除一切形式的浪費。
這是一種不斷漸進(jìn)和積累的過(guò)程，它是最終目標是實(shí)現局部效率和整體效率的提升、個(gè)人收入與企業(yè)效益的共同增長(cháng)。

—2—顧客不會(huì )為你的無(wú)效勞動(dòng)買(mǎi)單
發(fā)動(dòng)員工獻計獻策，重要的是需強調：公司十分需要有利于杜絕無(wú)效勞動(dòng)的各種建議。
什么是無(wú)效勞動(dòng)？任何不能使產(chǎn)品增值的操作都是無(wú)效勞動(dòng)，比如點(diǎn)數、移動(dòng)、多余的手續、不必要的檢查、返工、存儲以及等候等等都是無(wú)效勞動(dòng)。
假如一時(shí)難以界定某項操作屬于增值性還是無(wú)效勞動(dòng)的范疇，那么可以問(wèn)一下這樣一個(gè)問(wèn)題：進(jìn)行了這項作業(yè)后，顧客原意付更多的錢(qián)嗎？

—3—管理人員不是“救火隊長(cháng)”   

過(guò)去，一個(gè)企業(yè)能否成功往往依賴(lài)于該企業(yè)是否具備反應靈敏的類(lèi)似"救火水龍"的本領(lǐng)，而今天卻要求具備那種"著(zhù)眼長(cháng)遠的整體改進(jìn)"的思想。一線(xiàn)的管理人員，要按照JIT（適時(shí)管理）的要求，當出現質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，要立即加以揭露并集中力量解決，而不是應付當前訂單，下一批大貨生產(chǎn)老問(wèn)題又出來(lái)，變成惡性循環(huán)。管理者的注意力，在產(chǎn)生質(zhì)量、貨期等問(wèn)題的根源，以便把有關(guān)問(wèn)題一勞永逸地徹底解決掉。那種修修補補的短期“救火“行為是不允許的。解決質(zhì)量和產(chǎn)量問(wèn)題，可通過(guò)減少庫存的方法，一步一步暴露露出來(lái)。精益管理（JIT）并不是只一個(gè)減少庫存的策略，減少庫存只是成功地解決問(wèn)題的自然結果。

—4—管理者要學(xué)會(huì )制定目標

企業(yè)的生產(chǎn)要保持順暢，一個(gè)非常重要的內容，就是各個(gè)部門(mén)和班組之間要有充分的信息溝通，使大家都充分理解公司的目標，明白為了實(shí)現這些目標自己能做些什么。

—5—要不斷激勵員工，而不是責怪員工

當員工尚未有參與的機會(huì )，尚未覺(jué)得自己也是企業(yè)主人的時(shí)候，卻要要求他們承擔有關(guān)的責任，那是不現實(shí)的。將企業(yè)的前景變成現實(shí)的唯一途徑是讓每一個(gè)員工都以某些方式承擔起改革企業(yè)文化的責任。在一線(xiàn)現場(chǎng)的人，總是有解決問(wèn)題的辦法，很多時(shí)候，一線(xiàn)的工人往往把管理和技術(shù)部門(mén)幾年都解決不了的問(wèn)題，在幾個(gè)星期內就解決了。如果沒(méi)有形成優(yōu)良的精益企業(yè)文化，一旦產(chǎn)生什么問(wèn)題，員工總是有各種各樣的借口：“這可不是我的問(wèn)題"。如何通過(guò)培訓，讓他們參與改善過(guò)程，使"這不是我的問(wèn)題"改變?yōu)?quot;我們能采取什么措施把它改造得更有效？"最后，當工人們改進(jìn)了自己的設計、體驗到成功的喜悅時(shí)，一種從未有過(guò)的責任感油然而生。

—6—改革是一種漸進(jìn)的過(guò)程，而不是一場(chǎng)革命

要明白，企業(yè)文化不可能在一夜之間改變、形成。如果時(shí)間充裕，沿著(zhù)正確的方向進(jìn)行持久、漸進(jìn)的變革效果最好。然而，若是處在生死攸關(guān)的時(shí)刻，則應以急劇的方式進(jìn)行變革，公司前進(jìn)的目標必須十分明確，并要求堅決達到。

—7—從命令變?yōu)橐龑?，成為員工的教練員

管理者，要從發(fā)號施令式的風(fēng)格，轉變?yōu)橐龑降墓芾盹L(fēng)格，如同從一個(gè)指揮員轉變?yōu)榻叹殕T：教練員盡管仍然有最后的權力，但他們的工作卻是培養全體隊員思考的能力和自己動(dòng)手解決問(wèn)題的能力。一個(gè)具有協(xié)調員風(fēng)格的管理人員將說(shuō)這樣的話(huà)： 

"試試你的新想法。"
"你覺(jué)得什么能滿(mǎn)足顧客的要求，就產(chǎn)生什么。"
"你最清楚應該怎么完成這件事，告訴我你需要什么幫助。"
"你能干的工種越多，就越棒。"
"如果你現在空者，就去幫助他人，或者設法搞點(diǎn)革新。"

作為協(xié)調員的管理人員，他的職責之一是把企業(yè)的發(fā)展大局傳達給全體員工，并把每一個(gè)人在這個(gè)大局中的作用講清楚。只有當員工們對自己擔負的角色有了清晰的了解，他們才能在參與管理中采取適當的行動(dòng)。

—8—最大的浪費不是生產(chǎn)中斷一種

傳統工廠(chǎng)管理，存在大量庫存?？赡鼙戎袛嗌a(chǎn)造成大得多的浪費。讓我們假定在某一生產(chǎn)流程中有A、B、C三個(gè)工作點(diǎn)，C停工了（由于零件斷檔，設備故障，操作工病假或其他諸多原因?），而A和B繼續生產(chǎn)，這樣就積存起一大堆零件庫存，等待C去加工。  最后C恢復了生產(chǎn)，加班加點(diǎn)完成那些庫存零件的加工任務(wù)，這時(shí)卻發(fā)現存貨中有一大堆次品，多么大的一筆浪費！這里并不是說(shuō)當一條生產(chǎn)線(xiàn)中斷生產(chǎn)時(shí)，車(chē)間里所有人都應該閑著(zhù)或回家；而是不要僅僅為了讓工人們閑著(zhù)，而繼續生產(chǎn)半成品。工人們可去其他班組幫忙，可以接受培訓，或者用這段難得的充裕事件開(kāi)一次無(wú)拘無(wú)束的小組會(huì )議，開(kāi)動(dòng)腦筋，集思廣益。頭等壞事不是中斷生產(chǎn)，而是生產(chǎn)劣質(zhì)品；二等壞事是存在隱患和效率低下；三等壞事才是生產(chǎn)流程的中斷，顧客也不會(huì )為你辛苦的無(wú)效勞動(dòng)買(mǎi)單！這是管理者在精益改善中要明白的準則。

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